Descubrimos que las verdaderas causas de este deterioro se centraban en la creciente confusión que impide a muchas personas reconocer las notables diferencias entre las funciones de marketing y ventas, la cada día mayor necesidad de conocer y superar las expectativas de los clientes, (hasta ayer se hablaba de “responder” a ellas y darse por satisfechos), la importancia de modificar el pensamiento prevaleciente que priorizaba el “pensar para adentro”, poniendo énfasis en los productos en lugar de concentrarse en los mercados y los clientes, la renuencia del management a mejorar su disponibilidad ante los clientes (particularmente los externos), reemplazando las comunicaciones realizadas a través de los teléfonos del tipo 0800 y la sobre utilización del correo electrónico por el “Managing by wandering around” (la “gestión itinerante”), insistir con la vieja práctica de ejercer presión a los equipos de venta en la búsqueda de volumen como indicador del éxito de su gestión, en lugar de premiar el logro de ventas rentables, la lentitud por parte de las empresas en tomar conciencia que la velocidad para adquirir nuevos conocimientos e instalar una cultura de cambio constituirá una de sus mayores ventajas competitivas, no haberse instalado con la necesaria fuerza el saber que la fuerza de ventas puede transformarse en el mayor impulsor del gasto improductivo (vendedores “estrella” versus vendedores mal seleccionados, mal entrenados y mal remunerados).

Otro de los factores negativos heredados de las viejas prácticas del marketing y las ventas que salieron a la luz y que en muchas organizaciones siguen vigentes fue identificar la continuidad de la creencia que algunas acciones comerciales como la adquisición y sobre todo la retención de clientes, la provisión permanente y actualizada de niveles de atención memorables - entre otras - son de manejo exclusiva del departamento de marketing, cuando el pensamiento que debe prevalecer es que el marketing en sus totalidad es demasiado importante para que lo maneje un solo sector y que por lo tanto la productividad comercial es responsabilidad de la totalidad de la organización.

La tarea sirvió también para descubrir a algunos nuevos desafíos, como así también nuevas oportunidades. Algunos de ellos son,

º El nivel de exigencia de los clientes está en pleno crecimiento, como así también su sensibilidad hacia los precios.
º Se debe fomentar las observaciones, las quejas y los reclamos de los clientes.
º Los niveles de lealtad de los clientes están en baja.
º El servicio post venta provee insospechadas oportunidades para incrementar la competitividad a costa de la competencia.
º Los niveles de rentabilidad están en baja y continuarán de esta manera.
º La creación de un sistema para la generación de nuevas oportunidades comerciales merece una atención preferencial.

Eduardo Franciosi
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